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Es war einmal eine junge Führungskraft ...


Es war einmal eine junge Führungskraft, die ihren ersten Bezirk leitete.

Es gab viel zu lernen und das Unternehmen verlangte viel. Das fand die Führungskraft auch gut so. Somit waren die innere Haltung sowie der Anspruch vom Unternehmen und der Führungskraft im Einklang. 

In dieser Geschichte berichte ich kurz über die ersten Konflikte, die es mit den Mitarbeitern gab. 

 

Es gibt Konzepte und Anweisungen, die nicht immer mit den Ansichten und Bedürfnissen der Mitarbeiter einhergehen. Und es gibt Situationen, bei denen die Mitarbeiter Bedürfnis über Konzept stellen. Hier wird es dann heikel. Die Mitarbeiter gehen ein Risiko ein und hoffen nicht erwischt zu werden. Und wenn sie erwischt werden, haben sie sich oft bereits Argumente zurecht gelegt, um das vermeintliche Fehlverhalten zu rechtfertigen. Hier muss die Führungskraft sich nun durchsetzen. Sie muss erst Einsicht und dann eine zukünftige Verhaltensänderung bewirken - ohne die Autoritätskarte plump auszuspielen.

 

In dieser Geschichte geht es um eine konkrete Situation. Für jede Filiale wurde die Anweisung, ab wann der Aktionsaufbau angefangen werden sollte, individuell angepasst. Kundenfrequenz, Möglichkeiten in der Personalplanung etc. wurden dabei berücksichtigt. Eine bestimmte Filiale entschied sich, dies nicht zu befolgen und da die Führungskraft schon am Vormittag da war, würde sie schon nicht auch noch am Abend vorbeikommen.

Die Anweisung für diese spezielle Filiale war, den gesamten Aktionsaufbau für den kommenden Tag, ab 18:00 Uhr aufzubauen. Sie begannen aber schon wesentlich früher, da ja gerade so wenig los war und es deshalb einfach so gut passte. Sie schoben also sämtliche Regale mit den vorherigen Aktionswaren zur Seite, schafften Platz, und stellten leergeräumte Regale hin, montierten die entsprechenden Aufätze etc. so, dass sie kurz vor Schließung, oder auch am nächsten Morgen vor der Öffnung, nur noch die entsprechenden Produkte hätten reinschütten müssen. Dass durch die lautstarke Rumräumerei, die Kunden es vermeiden an die zur Seite geschobenen älteren Aktionswaren zu gehen, und einige Zeit lang sogar Leerflächen im Verkaufsraum stehen würden, haben die Mitarbeiter riskiert. In der kurzen Zeit wäre eh nicht so viel verkauft worden. Dann lieber vorarbeiten und vielleicht am kommenden Tag ein paar Personalstunden sparen....

Was die Mitarbeiter nicht wussten: Die Führungskraft hatte sich vorgenommen, all ihre Filialen und die individuellen Eigenheiten, die jeweilige Führung durch die Filialleiter sowie die jeweiligen Team-Kulturen gut kennen zu lernen, um jede Filiale entsprechend führen zu können. Auch wenn dies bedeutete täglich mehrfach in die Filialen zu fahren, bei der Früh-Annahme jeder Filiale dabei zu sein, beim Tagesabschluss jeder Filiale dabei zu sein und noch vieles, vieles mehr.

in flagranti - Da stand also die Führungskraft vor der erschrockenen Mitarbeiterin, die gerade die letzten Korb-Wägen feststellte, und blickte um 17:30 Uhr auf eine riesige Leerfläche. Ein Horror im Vertrieb.

Und dann tat die Führungskraft genau das Falsche: Sie sprach in verständnislosem Ton und fragte die Mitarbeiterin, was sie da tun würde, warum sie das tat und warum sie die begründete Anweisung nicht befolgte! Direkt auf der Verkaufsfläche - direkt vor den Kunden. Die Mitarbeiterin versuchte es mit ein paar oben erwähnten Argumenten und auch der Filialleiter war zur Stelle. Dieser hatte die Mitarbeiterin angewiesen früher zu beginnen. Filialleiter und Mitarbeiterin entschuldigten sich schließlich, und versicherten sie würden dies nicht nochmal tun. Diese Konflikt-Situation auf der Verkaufsfläche dauerte nur 2 Minuten.

Die Führungskraft hatte die Mitarbeiterin und den Filialleiter auf der Verkaufsfläche bloß gestellt. Die Mitarbeiterin fühlte sich schlecht und war verunsichert. Die Führungskraft erreichte keine wirkliche Einsicht, was den Prozess und die Anweisung betraf, sondern erreichte nur, dass die Mitarbeiter dieser unangenehmen Situation schnell entfliehen wollten.

Als die Führungskraft in den Personalraum ging, fühlte sie sich irgendwie schlecht. Klar war sie wütend geworden, denn die Anweisung wurde nicht befolgt. Der Filialleiter stellte sich scheinbar über sie. Doch würde das jetzt besser werden? Und dann hatte sie auch noch die Mitarbeiterin direkt angepflaumt, anstatt mit dem Filialleiter, dem Verantwortlichen, zu sprechen. Damit hatte die Führungskraft ihrerseits die Autorität des Filialleiters untergraben. Wie würden die Mitarbeiter zukünftig, bei schwierigen Situationen und Anweisungen, ihrem Filialleiter begegnen? Und wie sollten die Mitarbeiter sowie der Filialleiter aufkommende Probleme oder schwierige Entscheidungen zukünftig vertrauensvoll mit ihr besprechen können?

Alle Seiten haben mit ihrem Verhalten das Vertrauensverhältnis untereinander gefährdet. Doch Führung sowie ein Team brauchen eine respektvolle Basis, brauchen Vertrauen, brauchen transparente Strukturen. Und die Führungskraft ist dafür verantwortlich!

Also holte die Führungskraft die Mitarbeiterin wie auch den Filialleiter zu einem Gespräch in den Personalraum.

Die Führungskraft entschuldigte sich. Nicht für den Inhalt des Gesagten, das stellte sie deutlich klar. Sie entschuldigte sich für die Art, wie sie es gesagt hat. Sie hätte außerdem die Kommunikationskette einhalten und direkt mit dem Filialleiter sprechen sollen. Er war der Verantwortliche - es war seine Filiale - er war der direkte Vorgesetzte der Filial-Mitarbeiter, und sie wollte seine Rolle nicht angreifen.

Sie entschuldigte sich auch bei der Mitarbeiterin dafür, dass sie diese auf der Verkaufsfläche so aufgeregt kritisiert hat.

Außerdem sei es an sich richtig gewesen, die Anweisungen vom Filialleiter zu befolgen. Und wenn diese Anweisungen der Führungskraft nicht korrekt erscheinen, so hätte sie dies mit dem Filialleiter direkt zu klären und nicht mit den Mitarbeitern.

Zum Schluss fragte die Führungskraft noch einmal nach, ob Filialleiter und Mitarbeiterin den Grund für ihren Ärger und ihre Enttäuschung verstanden haben. Das taten sie. Alle führten schließlich das Gespräch, wie es hätte sein sollen. In einem geschützten Rahmen, sie legten ihre Argumente vor, hörten sich gegenseitig an und einigten sich auf zukünftige Verhaltensweisen. 

 

Klar kamen noch viele weitere Konfliktsituationen vor, doch die respektvolle Ebene wurde gewahrt - denn die Bewältigung jeder Krise, die Handhabung jedes Konfliktes, egal wie unbedeutend er einem gerade erscheinen mag, ist entscheidend für die zukünftige Beziehung. 

Der Filialleiter rief danach immer mal wieder an, wenn er etwas vor hatte, was vielleicht nicht ganz den Vorschriften entsprach oder er vor einer heiklen Situation stand. Er legte dann seine Probleme, Argumente und Gedanken vor, wollte sich Tipps oder die Zustimmung der Führungskraft einholen und sich auch mögliche Einwände anhören, die er nicht berücksichtigt hatte.

Die Führungskraft fuhr in speziellen Situationen immer mal wieder mehrfach täglich in die Filiale, um zu unterstützen und auch, um nach dem Rechten zu schauen. 

Und ja, manchmal hatte auch ich meine Gründe und habe dem Filialleiter in ausgewählten Situationen mein Einverständnis für seine Pläne gegeben, auch wenn diese nicht immer ganz den "Vorschriften" entsprachen...

Wir waren ein Team. 

 

Ihre Valentina Siemens

 

 

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